خراسان نوشت: شرکت ماتسوشيتا الکتريک طي سال هاي 1919 تا 1921 که در حال گسترش بود، با بازار رقابتي شديدي مواجه شد. پيداکردن پرسنل کارکشته بسيار سخت شده بود و اين گونه افراد ترجيح مي دادند با شرکت هاي کوچک و با سرمايه محدود کار نکنند. لذا ماتسوشيتا ناگزير بود، افراد معمولي را استخدام و در آن ها ايجاد انگيزه کند. وي متوجه شد که يک محصول درجه يک مي بايست 30 درصد مرغوب تر و 30 درصد ارزان تر باشد. با اين شرايط و نيز تحولاتي که در بخش طراحي کارخانه رخ داد، استراتژي مرغوب تر و ارزان تر با ارائه ماهانه يک يا دو محصول جديد به بازار و البته نه با به کارگيري بودجه کلان در واحد تحقيق و توسعه و يا برخورداري از مهندسان با درجه علمي بالا، بلکه با زحمت کشيدن کارکنان شرکت، اما همزمان پايين آوردن هزينه هاي توليد که آن هم با پايين آوردن سطح زندگي کارکنان همراه نبود. از سوي ديگر ارتباط با فروشندگان، اغلب دوستانه و نزديک و بازاريابي، ابتکاري و مبتني بر ترغيب واقعي خريداران بود.

در سال 1926 که فعاليت هاي شرکت وي توسعه يافت و به ساخت قطعات راديو دست زد، راهبردهاي بازاريابي شرکت نيز دگرگون شد. وي مي گويد: "نظام سنتي توزيع محصولات، سازندگان کالا را از مصرف کنندگان دور مي کنند. فروشنده دست سوم و يا چهارم، همان اشتياق و انديشه هاي ما را درباره فرآورده ها ندارند. بنابر اين ناچار شديم راه فروش را که در درون شرکت تعريف مي شد، آغاز کنيم و روش هايي را براي بردن کالاي خود به بازار فراهم کنيم که سياستي نامعمول در آن زمان بود. در نتيجه اين کار در مدت يکسال فروش باتري ها از 200 هزار به 470 هزار افزايش يافت!"

سال 1929 تا 1933 که از آن به دوران رکود بزرگ در تاريخ علم اقتصاد ياد مي شود، اقتصاد ژاپن را نيز تحت تاثير قرار داد. کاهش قيمت ها، افزايش بيکاري و کاهش سطح توليد، لبريز شدن انبارهاي کارخانجات از کالاها (در نتيجه عدم فروش) و تعطيلي آن ها در اين دوران رخ داد. حتي فروش شرکت ماتسوشيتا نيز به نصف تقليل يافت. وي در اين دوران دستوراتي به مديران خود داد که در نوع خود نامتعارف بود. طبق دستورات او توليد شرکت نصف شد، اما کسي از شرکت اخراج نشد. در عوض ساعات کاري آن ها کم شد و کار در روزهاي تعطيل نيز لغو شد. حقوق کارگران کماکان به آنان پرداخت مي شد اما از کارگران خواسته شد تلاش خود را براي فروش کالاهاي موجود در انبار افزايش دهند.

يکي از مهم ترين راهبردهاي مديريتي ماتسوشيتا، توانايي برانگيزندگي کارکنان براي افق هاي جسورانه بنگاهي بود. وي مي گويد: ماموريت يک توليدکننده بايد چيره شدن بر فقر و ناداري، نجات از تيره روزي جامعه و پديدآوردن ثروت باشد. وي آب لوله کشي را به عنوان نمونه مثال مي زند و مي گويد: آب فرآورده اي بسيار حياتي است و چنان ارزان توليد مي شود که همه قدرت خريد آن را دارند. اين همان چيزي است که بايد هدف توليدکنندگان باشد. همه فرآورده هاي خود را چنان بسازند که تمام نشدني بوده و به ارزاني قيمت آب توليد شوند.

در آغاز سال 1934، وي شکل جديد از سازمان را طراحي کرد که در آن سازمان به بخش هايي تقسيم مي شد که هر بخش استقلال و مسئوليت کامل داشت. وي هم چنين بر ابعاد انساني اين کار نيز توجه کامل داشت و به کارکنان خود مي گويد: کافي نيست انسان با جديت و وجدان کاري قوي به کار بپردازد. بايد خود را مسئول کامل و رئيس کار بدانيد. با اين کار نه تنها ابزارهاي مناسب ساخته مي شوند و ابتکارهاي تازه پديد مي آيند بلکه به پرورش خويش نيز ياري مي رسانيد.

همزمان با رشد شتابان شرکت در سال 1934، ماتسوشيتا مرکز آموزش شرکت را راه اندازي کرد. وي مي گويد: من مرکز آموزش را جايي مي ديدم که در آن هسته اصلي کارکنان آموزش مي بينند. من اميد داشتم که فرهيختگان برجسته دبستان هاي سراسر کشور را گردآورم و به آنان يک دوره سه ساله تا حد دوره اول دبيرستان در زمينه مهندسي برق و موضوع هايي در قلمرو امور بازرگاني متناسب با کارگران کارخانه آموزش بدهم. اين دانش آموزان با 4 ساعت درس نظري و 4 ساعت کار عملي روزانه، در مجموع در مدت سه سال مي توانستند برابر با 5 سال تحصيلي مياني رسمي آموزش ببينند و بصورت کارمند تمام عياري که دو سال زودتر از ديگران کار تحصيل را به پايان مي رسانند وارد بازار کار شوند.

آن چه بيان شد گوشه اي از تجارب مهم تر ماتسوشيتا بود. وي داراي مباني نيز در حوزه مديريت مي باشد که به نظر مي رسد مي توان با بومي سازي آن ها، راهکارهاي کاربردي و ملموس براي مديريت بنگاه هاي اقتصادي کشور به خصوص در شرايط فعلي برداشت نمود.