چگونه خلاقیت را در سازمان شکوفا کنیم؟
زمانی‌که صحبت از نوآوری می‌شود، بسیاری از مدیران اجرایی اهمیت بالایی برای تنوع ایده‌ها و تغییرپذیری قائل می‌شوند.
به گزارش گروه بازار باشگاه خبرنگاران ؛ زمانی‌که صحبت از نوآوری می‌شود، بسیاری از مدیران اجرایی اهمیت بالایی برای تنوع ایده‌ها و تغییرپذیری قائل می‌شوند. آنها سیستم‌های تعریف‌شده‌ای برای خلق ایده‌ها و ارائه دادن آن به رده‌های بالاتر ایجاد می‌کنند. حتی شرکت‌های فاقد مکانیزم رسمی اغلب کارکنان را در مسیر کسب تجربه بدون ترس از شکست و سرزنش، تقویت می‌کنند. این رویکرد از این دیدگاه سرچشمه می‌گیرد که نوآوری یک فرآیند از پایین به بالا است: مدیران باید بذرهای امید بسیاری بکارند تا هزاران گل شکوفا شود.
اما تنوع تنها نیمی از داستان است، این رویکرد بدون گزینش کاری از پیش نمی‌برد و این جایی است که خیلی از شرکت‌ها دچار ناکامی می‌شوند. گزینش در رابطه با اینکه کدام ایده مناسب است و کدام نیست به‌طور مداوم صورت می‌گیرد، ولی شرکت‌های بسیار اندکی درخصوص گزینش ایده‌ها با استراتژی شفاف و سازمان‌دهی‌شده عمل می‌کنند. به این ترتیب غربالگری ایده‌ها به یک فرآیند سلیقه‌ای (ذهنی) تبدیل می‌شود، جایی‌که تمایلات سیاسی و ترجیحات شخصی تعیین می‌کند که چه پروژهایی باید به اجرا درآید و کدام فسخ شود.
نویسنده این مقاله خود به‌طور مستقیم شاهد عواقب این روند در دو شرکت چندملیتی بوده است که چگونه این شرکت‌ها سیستم‌های دقیقی برای ترغیب کارکنان به ارائه ایده‌هایشان ایجاد کردند که منجر به وفور پیشنهادها و ایده‌ها شد. در هر دو مورد روند گزینش در دو مرحله رخ داده است:
مرحله اول در سطح مدیران میانی: مدیران میانی همیشه ایده‌هایی را که فکر می‌کردند رده‌های بالاتر سازمان می‌پسندند انتخاب می‌کردند نه آنهایی را که مورد نظر خودشان بود. آنها از این بیم داشتند که پافشاری روی یک ایده جسورانه و مخاطره‌آمیز که ممکن است رده‌ه بالاتر رد کنند بر اعتبار سازمانی آنان خدشه وارد کند.
مرحله دوم در سطح مدیران ارشد: مدیران ارشد پیشنهادهایی را برمی‌گزیدند که خود گمان می‌کردند بهترین است و معمولا ایده‌هایی بود که با باورها و پیش‌فرض‌های ذهنی آنها درباره اینکه شرکت چه کاری را باید انجام دهد و چه کاری را نباید، همخوانی داشت. در این نوع رویکرد به نظر نمی‌رسد که شرکت‌ها از نبود تنوع در ایده‌ها رنج می‌بردند، بلکه وجود مشکل در مدیریت ایده‌ها و راه‌های انتقال نوآوری بود. برای دوری جستن از این دام‌ها مجریان باید فرآیندهایی را توسعه دهند که به گونه‌ای نظام‌مندی گزینش ایده‌ها را در راستای همسویی با استراتژی‌های شرکت، مدیریت کند. برای اکثر شرکت‌ها این موضوع جدید و ناشناخته است. پنج گام زیر می‌تواند سازمان‌ها را در این مسیر هدایت کند:
1) کاری کنید که گزینش اتفاق بیفتد
تونی کوهن، مدیر سابق شرکت تولیدکننده برنامه‌های تلویزیونی در لندن، برای تضمین کردن انتخاب سنجیده برنامه‌های تلویزیونی جدید، یک فرآیند رسمی ایجاد کرد. او ایده‌ها و نظرات بسیاری را دریافت می‌کرد و برای اجتناب از دام - انتخاب آنچه خودش فکر می‌کرد بهترین است- پایداری زیادی می‌کرد. به این منظور یک سیستم داخلی ایجاد کرد که بهترین ایده‌ها را شناسایی می‌کرد با یادآوری این موضوع که «چرا من بهتر از هرکس دیگری در مورد سازمان می‌دانم؟»
این شرکت هر ساله رویدادی تحت‌عنوان Fremantle Market را سازماندهی می‌کرد و مدیران اجرایی شرکت‌های تابعه از سراسر دنیا دور هم جمع می‌شدند. آنها ایده‌های جدیدشان در خصوص برنامه‌های تلویزیونی با نمایش را بخش‌هایی که به صورت آزمایشی تهیه شده است در یک روز کامل ارائه می‌کنند، خالقان این تولیدات درخصوص تنظیمات و منطق پشت آن توضیحات لازم را ارائه داده و به سوالات کاوشگرانه همکاران در خصوص مخاطبان برنامه، بودجه مورد نیاز و قابلیت انتشار آن در سایر رسانه‌های اجتماعی مانند اینترنت، پاسخ می‌دهند. پس از بررسی‌ها ایده‌هایی که بیشترین نظر را به خود جلب کرده‌اند انتخاب و بقیه مردود می‌شوند.
2) بهره‌گیری از بینش کارکنان
در شرکت اینتل، در دورانی که این شرکت به‌طور وسیعی به تولید تراشه‌های حافظه از نوع DRAM مشغول بود به مهندسان خود اجازه داد که روی تکنولوژی‌های نوظهور فعالیت کنند. به مهندسان حرفه‌ای سازمان، بودجه R&D و اختیارات کامل داده شده بود تا تصمیم بگیرند روی چه چیزی کار کنند. مدیران ارشد وقتی مشاهده کردند که مهندسان پروژه‌های تراشه DRAM را رها کرده و به سوی فناوری میکروپروسسورها هجوم می‌آورند، دریافتند که زمان تغییر استراتژی آنها فرا رسیده است. البته محاسبه ارقامی مانند اندازه بازار، رشد تقاضا، حاشیه سود و متغیرهای دیگر به صورت قابل اطمینان ممکن نبود، اما مدیرعامل شرکت، اندی گراو (Andy Grove) به بینش جمعی مهندسانش اعتماد کرد، اگرچه او بعدها این رویکرد را رها کرد اما جانشین او کریگ برت (Craig Barrett) آن را دوباره استقرار بخشید. فرآیندهای استراتژی خودمختاری او البته نه به‌شدت گراو، هنوز در شرکت اینتل جاری است.
3) واقع‌گرایانه و هدفمند کردن فرآیندها
تحقیقات گوناگون و مثال‌های متعدد تصدیق می‌کنند که مانع افزایش تعهد در کارکنان، ضعف در فرآیندهای گزینش است. این پدیده وقتی رخ می‌دهد که تصمیم‌گیرندگان روی عملی پافشاری می‌کنند، زیرا در گذشته منجر به موفقیت شده است یا اعتبار شخص خاصی به تداوم آن بستگی دارد. برای افزایش تعهد در کارکنان لازم است سازمان‌ها فرآیندهایشان را هدفمند کنند و آن‌را از علایق و سلایق تصمیم‌گیرندگان خاص، تا حد امکان دور کنند.
یک مثال دیگر از شرکت اینتل وجود دارد، زمانی که هر دو محصول تراشه DRAM و میکروپروسسور را همزمان تولید می‌کردند، فرصتی ایجاد شد که این دو محصول بر سر ظرفیت تولید محدود شرکت در خطوط تولید با هم رقابت کنند. لازم بود شرکت تضمین کند که تصمیم‌گیری بر مبنای دلایل قاطع صورت می‌گیرد نه براساس احساسات و ترجیحاتی که مهندسان تولید ممکن است در مورد یک محصول داشته باشند. سال‌ها قبل مدیریت ارشد فرمولی تحت‌عنوان قانون تخصیص ظرفیت تولید را طراحی کرده بود، با استفاده از ورودی‌هایی مانند کارآیی، رشد تقاضا و حاشیه سود، مشخص می‌کرد چه میزان ظرفیت تولیدی باید به چه محصولی تخصیص یابد.
وقتی زمان تصمیم‌گیری در مورد این دو محصول فرا رسید، حتی زمانی‌که نتیجه فرمول چیزی برخلاف جهت‌گیری سازمان تا آن زمان شد، اگراو اصرار داشت که مهندسان از این فرمول پیروی کنند. برنده شدن میکروپروسسور به‌دلیل وجود داده‌هایی بود که آن‌را پشتیبانی می‌کرد.
4) اجازه دهید شواهد با سرمایه‌گذاری هماهنگ شود
داده‌ها نقشی بسیار کلیدی در گام‌های بعدی ایفا می‌کنند. مدیران اجرایی تنها به یک یا دو برهه از روند انتخاب اکتفا می‌کنند درحالی‌که موفق‌ترین نوآوران انتخاب را یک فرآیند مستمر می‌پندارند. هر مقدار که پروژه پیشرفت می‌کند و تقاضا برای سرمایه‌گذاری روی آن افزایش می‌یابد، داد‌ه‌های بیشتر و بیشتری در دسترس قرار می‌گیرد. اطلاعاتی که در یک نقطه تصمیم‌گیری فاش می‌گردند باید نشانگر و رهنمون مرحله بعدی باشند.
به‌عنوان نمونه، به یک گروه نمایش در مرکز لندن توجه می‌کنیم. اگر تمام افراد از هنرمند و تولیدکننده تا مدیران تئاتر باور داشته باشند که پتانسیل زیادی در تبدیل یک ایده خام به اجرا در استودیو وجود دارد، شرکت سرمایه بیشتری را برای نمایش آن اختصاص می‌دهد. ابتدا اولین اجرا را در سالن تئاتر کوچک به نمایش می‌گذارند و درصورت موفقیت در گیشه، نمایش برای مدت طولانی‌تر و در سالن اصلی به اجرا درخواهد آمد.
5) برای هدایت نوآوری آن را در چارچوب‌های خاصی قرار دهید
پروفسور رابرت برگلمن استاد دانشگاه کسب‌وکار استنفورد می‌گوید: «مشخصه بارز بنگاه‌های موفق این است که تجارب داخلی و فرآیندهای گزینش را به‌عنوان محرک سازمان از پایین به بالا حفظ می‌کنند؛ همچنان‌که همزمان به مقاصد استراتژیک سازمان پایبند هستند.» به‌عبارت دیگر، فرآیندهای تنوع و گزینش تنها زمانی اجرا می‌شوند که در میان مرزهای واضح و شفاف استراتژی سازمان که به وسیله مدیران ارشد بنا نهاده شده است، قرار گیرند.
متخصصان نوآوری اغلب می‌گویند: کارکنان باید خارج از چارچوب‌ها فکر کنند و از حیطه آسایش و راحتی خود خارج شوند. با این وجود مشاهدات این محقق در فرآیندهای نوآوری در شرکت‌های High-tech نشان داد که کارکنان به چارچوبی برای هدایت کردن خلاقیت‌ها و نوآوری‌هایشان نیاز دارند.
استراتژی‌های عمومی سازمان به این معنی نیست که فضا را برای نوآوری تنگ کند و برای ایده‌های نو مانع ایجاد کند؛ بلکه به این مفهوم است که به آنها نیاز داریم تا مرزهایی را که کارکنان باید در آنها نوآوری ایجاد کنند مشخص کند.
اجازه دادن به شکوفایی این هزاران ایده (تنوع)، سازمان شما را سازمانی نوآور جلوه می‌دهد؛ اما سازمان نیازمند یک سیستم برنامه‌ریزی شده برای مدیریت و انتخاب ایده‌ها است که تضمین می‌کند که ایده‌ها به‌درستی و در راستای استراتژی‌های کلان سازمان انتخاب و سرمایه‌گذاری می‌شوند نه براساس سلایق و احساسات شخصی. اینجا است که شما اجازه می‌دهید 999 گل پژمرده شوند تا نوآوری واقعی شکوفا شود.
اما تنوع تنها نیمی از داستان است، این رویکرد بدون گزینش کاری از پیش نمی‌برد و این جایی است که خیلی از شرکت‌ها دچار ناکامی می‌شوند. گزینش در رابطه با اینکه کدام ایده مناسب است و کدام نیست به‌طور مداوم صورت می‌گیرد، ولی شرکت‌های بسیار اندکی درخصوص گزینش ایده‌ها با استراتژی شفاف و سازمان‌دهی‌شده عمل می‌کنند. به این ترتیب غربالگری ایده‌ها به یک فرآیند سلیقه‌ای (ذهنی) تبدیل می‌شود، جایی‌که تمایلات سیاسی و ترجیحات شخصی تعیین می‌کند که چه پروژهایی باید به اجرا درآید و کدام فسخ شود.
مرحله اول در سطح مدیران میانی: مدیران میانی همیشه ایده‌هایی را که فکر می‌کردند رده‌های بالاتر سازمان می‌پسندند انتخاب می‌کردند نه آنهایی را که مورد نظر خودشان بود. آنها از این بیم داشتند که پافشاری روی یک ایده جسورانه و مخاطره‌آمیز که ممکن است رده‌ه بالاتر رد کنند بر اعتبار سازمانی آنان خدشه وارد کند.
مرحله دوم در سطح مدیران ارشد: مدیران ارشد پیشنهادهایی را برمی‌گزیدند که خود گمان می‌کردند بهترین است و معمولا ایده‌هایی بود که با باورها و پیش‌فرض‌های ذهنی آنها درباره اینکه شرکت چه کاری را باید انجام دهد و چه کاری را نباید، همخوانی داشت. در این نوع رویکرد به نظر نمی‌رسد که شرکت‌ها از نبود تنوع در ایده‌ها رنج می‌بردند، بلکه وجود مشکل در مدیریت ایده‌ها و راه‌های انتقال نوآوری بود. برای دوری جستن از این دام‌ها مجریان باید فرآیندهایی را توسعه دهند که به گونه‌ای نظام‌مندی گزینش ایده‌ها را در راستای همسویی با استراتژی‌های شرکت، مدیریت کند. برای اکثر شرکت‌ها این موضوع جدید و ناشناخته است. پنج گام زیر می‌تواند سازمان‌ها را در این مسیر هدایت کند:
1) کاری کنید که گزینش اتفاق بیفتد
تونی کوهن، مدیر سابق شرکت تولیدکننده برنامه‌های تلویزیونی در لندن، برای تضمین کردن انتخاب سنجیده برنامه‌های تلویزیونی جدید، یک فرآیند رسمی ایجاد کرد. او ایده‌ها و نظرات بسیاری را دریافت می‌کرد و برای اجتناب از دام - انتخاب آنچه خودش فکر می‌کرد بهترین است- پایداری زیادی می‌کرد. به این منظور یک سیستم داخلی ایجاد کرد که بهترین ایده‌ها را شناسایی می‌کرد با یادآوری این موضوع که «چرا من بهتر از هرکس دیگری در مورد سازمان می‌دانم؟»
این شرکت هر ساله رویدادی تحت‌عنوان Fremantle Market را سازماندهی می‌کرد و مدیران اجرایی شرکت‌های تابعه از سراسر دنیا دور هم جمع می‌شدند. آنها ایده‌های جدیدشان در خصوص برنامه‌های تلویزیونی با نمایش را بخش‌هایی که به صورت آزمایشی تهیه شده است در یک روز کامل ارائه می‌کنند، خالقان این تولیدات درخصوص تنظیمات و منطق پشت آن توضیحات لازم را ارائه داده و به سوالات کاوشگرانه همکاران در خصوص مخاطبان برنامه، بودجه مورد نیاز و قابلیت انتشار آن در سایر رسانه‌های اجتماعی مانند اینترنت، پاسخ می‌دهند. پس از بررسی‌ها ایده‌هایی که بیشترین نظر را به خود جلب کرده‌اند انتخاب و بقیه مردود می‌شوند.
2) بهره‌گیری از بینش کارکنان
در شرکت اینتل، در دورانی که این شرکت به‌طور وسیعی به تولید تراشه‌های حافظه از نوع DRAM مشغول بود به مهندسان خود اجازه داد که روی تکنولوژی‌های نوظهور فعالیت کنند. به مهندسان حرفه‌ای سازمان، بودجه R&D و اختیارات کامل داده شده بود تا تصمیم بگیرند روی چه چیزی کار کنند. مدیران ارشد وقتی مشاهده کردند که مهندسان پروژه‌های تراشه DRAM را رها کرده و به سوی فناوری میکروپروسسورها هجوم می‌آورند، دریافتند که زمان تغییر استراتژی آنها فرا رسیده است. البته محاسبه ارقامی مانند اندازه بازار، رشد تقاضا، حاشیه سود و متغیرهای دیگر به صورت قابل اطمینان ممکن نبود، اما مدیرعامل شرکت، اندی گراو (Andy Grove) به بینش جمعی مهندسانش اعتماد کرد، اگرچه او بعدها این رویکرد را رها کرد اما جانشین او کریگ برت (Craig Barrett) آن را دوباره استقرار بخشید. فرآیندهای استراتژی خودمختاری او البته نه به‌شدت گراو، هنوز در شرکت اینتل جاری است.
3) واقع‌گرایانه و هدفمند کردن فرآیندها
تحقیقات گوناگون و مثال‌های متعدد تصدیق می‌کنند که مانع افزایش تعهد در کارکنان، ضعف در فرآیندهای گزینش است. این پدیده وقتی رخ می‌دهد که تصمیم‌گیرندگان روی عملی پافشاری می‌کنند، زیرا در گذشته منجر به موفقیت شده است یا اعتبار شخص خاصی به تداوم آن بستگی دارد. برای افزایش تعهد در کارکنان لازم است سازمان‌ها فرآیندهایشان را هدفمند کنند و آن‌را از علایق و سلایق تصمیم‌گیرندگان خاص، تا حد امکان دور کنند.
یک مثال دیگر از شرکت اینتل وجود دارد، زمانی که هر دو محصول تراشه DRAM و میکروپروسسور را همزمان تولید می‌کردند، فرصتی ایجاد شد که این دو محصول بر سر ظرفیت تولید محدود شرکت در خطوط تولید با هم رقابت کنند. لازم بود شرکت تضمین کند که تصمیم‌گیری بر مبنای دلایل قاطع صورت می‌گیرد نه براساس احساسات و ترجیحاتی که مهندسان تولید ممکن است در مورد یک محصول داشته باشند. سال‌ها قبل مدیریت ارشد فرمولی تحت‌عنوان قانون تخصیص ظرفیت تولید را طراحی کرده بود، با استفاده از ورودی‌هایی مانند کارآیی، رشد تقاضا و حاشیه سود، مشخص می‌کرد چه میزان ظرفیت تولیدی باید به چه محصولی تخصیص یابد.
4) اجازه دهید شواهد با سرمایه‌گذاری هماهنگ شود
داده‌ها نقشی بسیار کلیدی در گام‌های بعدی ایفا می‌کنند. مدیران اجرایی تنها به یک یا دو برهه از روند انتخاب اکتفا می‌کنند درحالی‌که موفق‌ترین نوآوران انتخاب را یک فرآیند مستمر می‌پندارند. هر مقدار که پروژه پیشرفت می‌کند و تقاضا برای سرمایه‌گذاری روی آن افزایش می‌یابد، داد‌ه‌های بیشتر و بیشتری در دسترس قرار می‌گیرد. اطلاعاتی که در یک نقطه تصمیم‌گیری فاش می‌گردند باید نشانگر و رهنمون مرحله بعدی باشند.
به‌عنوان نمونه، به یک گروه نمایش در مرکز لندن توجه می‌کنیم. اگر تمام افراد از هنرمند و تولیدکننده تا مدیران تئاتر باور داشته باشند که پتانسیل زیادی در تبدیل یک ایده خام به اجرا در استودیو وجود دارد، شرکت سرمایه بیشتری را برای نمایش آن اختصاص می‌دهد. ابتدا اولین اجرا را در سالن تئاتر کوچک به نمایش می‌گذارند و درصورت موفقیت در گیشه، نمایش برای مدت طولانی‌تر و در سالن اصلی به اجرا درخواهد آمد.
5) برای هدایت نوآوری آن را در چارچوب‌های خاصی قرار دهید
پروفسور رابرت برگلمن استاد دانشگاه کسب‌وکار استنفورد می‌گوید: «مشخصه بارز بنگاه‌های موفق این است که تجارب داخلی و فرآیندهای گزینش را به‌عنوان محرک سازمان از پایین به بالا حفظ می‌کنند؛ همچنان‌که همزمان به مقاصد استراتژیک سازمان پایبند هستند.» به‌عبارت دیگر، فرآیندهای تنوع و گزینش تنها زمانی اجرا می‌شوند که در میان مرزهای واضح و شفاف استراتژی سازمان که به وسیله مدیران ارشد بنا نهاده شده است، قرار گیرند.
متخصصان نوآوری اغلب می‌گویند: کارکنان باید خارج از چارچوب‌ها فکر کنند و از حیطه آسایش و راحتی خود خارج شوند. با این وجود مشاهدات این محقق در فرآیندهای نوآوری در شرکت‌های High-tech نشان داد که کارکنان به چارچوبی برای هدایت کردن خلاقیت‌ها و نوآوری‌هایشان نیاز دارند.
استراتژی‌های عمومی سازمان به این معنی نیست که فضا را برای نوآوری تنگ کند و برای ایده‌های نو مانع ایجاد کند؛ بلکه به این مفهوم است که به آنها نیاز داریم تا مرزهایی را که کارکنان باید در آنها نوآوری ایجاد کنند مشخص کند.
اجازه دادن به شکوفایی این هزاران ایده (تنوع)، سازمان شما را سازمانی نوآور جلوه می‌دهد؛ اما سازمان نیازمند یک سیستم برنامه‌ریزی شده برای مدیریت و انتخاب ایده‌ها است که تضمین می‌کند که ایده‌ها به‌درستی و در راستای استراتژی‌های کلان سازمان انتخاب و سرمایه‌گذاری می‌شوند نه براساس سلایق و احساسات شخصی. اینجا است که شما اجازه می‌دهید 999 گل پژمرده شوند تا نوآوری واقعی شکوفا شود.
منبع : برترینها
