به گزارش گروه وبگردی باشگاه خبرنگاران جوان، وقتی جولی ژو، به عنوان مدیر ارشد طراحی در فیس‌بوک اولین‌بار مدیریت یک تیم را آغاز کرد، تیم او به تعداد انگشتان یک دست بود. بعد، این تعداد دوبرابر شد و هر چند سال، دوباره دوبرابر شد. در هر یک از این مراحل، ژو احساس می‌کرد که یک شغل کاملا متفاوت را در پیش گرفته است. در حالی که اصول اصلی مدیریت به همان منوال قبل باقی ماند، اما مدیریت روزمره به شکل چشمگیری تغییر کرد. افراد از او می‌پرسند در شغل او اکنون و زمانی که کار خود را آغاز کرد چه چیزی تغییر کرده است. او با نگاه به گذشته پنج مورد از بارزترین تفاوت‌ها میان مدیریت تیم‌های کوچک و بزرگ را برمی‌شمرد:

وقتی تیم شما بزرگتر می‌شود از مدیریت مستقیم به سوی مدیریت غیرمستقیم حرکت می‌کنید، دیگران با شما رفتار متفاوتی دارند، در تمام طول روز در حال تغییر وضعیت هستید، یاد می‌گیرید که جنگ‌های خود را انتخاب کنید. مهارت‌های مردم محور از هر چیز دیگری اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. در گذشته زمانی که تیم طراحی فیس‌بوک هنوز دور یک میز کنفرانس جا می‌شدند، وقتی یک طراح جدید به گروه کوچک ما وارد می‌شد، یک اتفاق به‌یاد ماندنی برای ما بود.

بیشتر بخوانید: چگونه یک مدیر می‌تواند باعث شکست یا پیروزی کسب و کار خود بشود؟

همه دوست داشتند با او بنشینند و به او یاد بدهند که نحوه کار ما چگونه است، فایل‌های طراحی را کجا نگهداری می‌کنیم، چه ابزار‌هایی را باید دانلود کند و در چه جلساتی باید شرکت کند. خوشحال بودیم که یک نفر دیگر به ما ملحق شده تا به ما کمک کند دستاورد‌های بیشتری را حاصل کنیم. دو پیتزا برای سیر کردن همه ما کافی بود. چند ماه بعد، شخص دیگری به گروه ما می‌پیوست. بعد یکی دیگر، بعد یکی دیگر، هر بار چهره‌های جدیدی به تیم حاضر معرفی می‌شدند و این فرآیند ادامه داشت.

همه چیز به نظر خوب پیش می‌رفت، تا اینکه یک روز، مثل ماه که از پشت ابر بیرون بیاید، من متوجه شدم که روش قدیمی انجام کار‌ها دیگر کارآمد نیست. نقطه‌عطف آن زمانی بود که وارد اتاق طراحی شده و متوجه شدم که در اتاق صندلی کافی به اندازه همه وجود ندارد. ما صندلی‌های بیشتری تهیه کردیم. اما ۱۰ نفر می‌خواستند پروژه‌های خود را به اشتراک بگذارند و ما فقط برای پنج یا شش نفر آن‌ها وقت داشتیم. به علاوه روز‌های کاری من هم فشرده‌تر می‌شدند. موضوعات غیرمنتظره بیشتری پیش می‌آمد، درخواست جلسه بیشتری دریافت می‌کردم و تصمیمات بیشتری نیاز به پیگیری داشتند. این فرآیند همواره خودش را تکرار می‌کرد.

همین که به فرآیند بهتری دست می‌یافتم، تعداد بیشتری از افراد به ما ملحق می‌شدند و ترمز‌ها دوباره کشیده می‌شدند. تنها راه برای کارآمد باقی ماندن، تغییرات مداوم و انطباق همیشگی بود. در هر یک از این مراحل، من احساس می‌کردم یک شغل کاملا متفاوت اختیار کرده‌ام. هرچند اصول اصلی مدیریت مانند قبل بود، اما وظایف روزمره به طرز چشمگیری تغییر کرده بود. افراد اغلب از من می‌پرسند در شغل من اکنون و زمانی که کار خود را آغاز کردم چه چیزی تغییر کرده است. با نگاه به گذشته، از نظر من پنج مورد از بارزترین تفاوت‌ها میان مدیریت تیم‌های کوچک و بزرگ این‌گونه هستند:

گذار از مدیریت مستقیم به غیرمستقیم

اگر تیم شما متشکل از پنج نفر باشد، در این صورت می‌توانید با هر یک از افراد تیم ارتباط شخصی داشته باشید و از جزئیات کار آن‌ها آگاه شوید، می‌دانید چه کاری را خوب انجام می‌دهند و حتی شاید از تفریحات آن‌ها در خارج از محیط کار نیز مطلع شوید. اگر تیم شما متشکل از ۳۰ نفر باشد، نمی‌توانید همه آن‌ها را مستقیما مدیریت کنید، حداقل نه در سطح قبلی. اگر به‌طور هفتگی ۳۰ دقیقه با هریک از اعضای تیم صحبت می‌کردید، اکنون این میزان به ۱۵ ساعت رسیده است یعنی تقریبا نیمی از ساعات کاری هفته.

زمانی که باید برای پیگیری هر یک از وظایف اختصاص دهید را هم به آن اضافه کنید و به این ترتیب تقریبا غیرممکن است که بتوانید هیچ کار دیگری انجام دهید. وقتی تعداد کارمندان من به بیش از هشت نفر رسید، احساس کردم در طول روز به اندازه کافی زمان ندارم که به‌خوبی به کار همه رسیدگی کنم. در عین حال باید به فکر استخدام‌های جدید بودم و مطمئن می‌شدم که کار طراحی با کیفیت بالا انجام می‌شود و استراتژی محصولات را نیز دنبال می‌کردم.

به همین خاطر است که مدیران تیم‌های در حال رشد بالاخره شروع به استخدام یا توسعه مدیران زیر نظر خودشان می‌کنند. این بدان معناست که شما کار‌های جزئی کمتری انجام می‌دهید. در عین حال که شما مسوول نتیجه‌ای هستید که از تیم حاصل می‌شود، اما نمی‌توانید در همه جزئیات حضور داشته باشید. تصمیمات بدون نظر شما اتخاذ می‌شوند و کار‌ها به طرز متفاوتی از آنچه خودتان انجام می‌دادید پیش می‌روند.

در ابتدا ممکن است احساس کنید دلسرد کننده است، گویی در حال از دست دادن کنترل اوضاع هستید، اما قدرت دادن به افرادتان یک الزام است. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها در مدیریت تیم‌های بزرگ یافتن تعادل بین عمیق شدن در یک موضوع یا عقب کشیدن و اعتماد به دیگران برای انجام آن است. وقتی تیم رشد می‌کند، اینکه یاد بگیریم این اعتماد را به آن‌ها بدهیم یک اصل ضروری است.

رفتار متفاوت دیگران با شما

چند سال قبل، وقتی تیم من آنقدر بزرگ شد که دیگر همه را شخصا نمی‌شناختم، در یک جلسه شرکت کردم که در آن سه طراح آخرین کارشان را ارائه دادند. من بازخورد خود را به آن‌ها دادم. قبل از پایان جلسه پرسیدم آیا نظر یا سوالی درباره آنچه گفتم باقی مانده است یا خیر. همه سرشان را به علامت نه تکان دادند. من جلسه را در حالی ترک کردم که فکر می‌کردم جلسه خوب و مفیدی بود. کمی بعد‌تر در همان روز، یکی از کارمندانم را دیدم که ناراحت به نظر می‌رسید. او گفت اعضای تیم به سراغ من آمدند و گفتند درباره جلسه امروز صبح احساس خوبی ندارند. اول فکر کردم شوخی می‌کند. پرسیدم چی؟ چرا؟ او گفت آن‌ها با بازخورد تو موافق نبودند. من با تعجب پرسیدم پس چرا چیزی نگفتند؟ کارمندم سکوت کرد.

بعد گفت: خوب جولی، چون تو وزنه مهمی هستی و آن‌ها ترسیده بودند. این اولین بار بود که شنیدم کسی درباره من بگوید «وزنه مهم». درک این مساله سخت بود. من کی تبدیل به انسانی شدم که دیگران را می‌ترساند. من همیشه به خاطر در دسترس همه بودن به خود افتخار می‌کردم.

چیزی که یاد گرفتم این است که مهم نیست خودم را چگونه می‌بینم وقتی افراد شما را خوب نمی‌شناسند و شما را در جایگاه قدرت می‌بینند کمتر احتمال دارد که حقیقت تلخ را به شما بگویند و مدیرشان را زمانی که حق با شما نیست به چالش بکشند، حتی اگر از آن‌ها بخواهید این کار را بکنند، آن‌ها نمی‌خواهند شما را ناامید کنند یا کاری کنند که احساس بدی نسبت به آن‌ها داشته باشید یا شاید بخواهند زندگی را برای شما آسان‌تر کنند و نگذارند مشکلات جدید سر راهتان قرار گیرد یا وقت شما را تلف کند، مراقب این طرز فکر باشید.

نسبت به این مساله هوشیار باشید. آیا پیشنهاد‌های شما به صورت دستور برداشت می‌شود؟ آیا سوالات شما شکل قضاوت به خود می‌گیرد؟ آیا به‌دلیل اینکه کل جریان را نمی‌دانید همه چیز را بهتر از آنچه واقعا هست تصور می‌کنید؟ خوشبختانه اقدامات زیادی وجود دارند که باعث می‌شوند دیگران راحت‌تر حقیقت را به شما بگویند.

- بر این مساله تاکید کنید که نظرات مخالف را می‌پذیرید و آن‌ها که نظر مخالف می‌دهند را تشویق کنید.

- مسوولیت اشتباهات خودتان را بر عهده بگیرید و به اعضای تیم خود یادآوری کنید که شما هم انسان هستید مثل همه آنها.

- از ادبیاتی استفاده کنید که دیگران را به بحث وارد کند: «شاید نظر من اشتباه باشد، بنابراین اگر مخالف هستید به من بگویید نظرمن این است که ...»

- همچنین می‌توانید مستقیما از آن‌ها نظر بخواهید «اگر شما جای من بودید، در این موقعیت چه می‌کردید؟»

تغییر وضعیت در هر لحظه

وقتی یک تیم کوچک را اداره می‌کردم، بیشتر بعد از ظهر‌ها را با چند طراح مقابل تخته وایت بورد می‌گذراندم در حالی که ایده‌های جدید را موشکافی می‌کردیم. آنقدر غرق در کار می‌شدیم که گذر ساعت‌ها را احساس نمی‌کردیم. وقتی تیم من رشد کرد، ظرفیت من برای وقت گذاشتن و تمرکز روی یک موضوع خاص کمتر شد.

تعداد پروژه‌ها بیشتر شد و این یعنی زمان من تقسیم شد. من ۱۰ ایمیل درباره ۱۰ موضوع کاملا متفاوت دریافت می‌کردم جلسات پشت سر هم مستلزم این بود که من موضوع جلسه قبلی را فورا پشت سر بگذارم و از لحاظ ذهنی آماده جلسه بعدی باشم. اگر این کار را خوب انجام نمی‌دادم حواسم پرت می‌شد و دستپاچه می‌شدم. ذهنم همواره از یک موضوع به موضوع دیگری می‌رفت. طی جلسات ارائه تمرکزم را از دست می‌دادم به جایی رسیده بودم که هر روز برای من به اندازه یک هفته می‌گذشت.

با گذشت زمان متوجه شدم که کار من همین است وقتی تعداد پروژه‌هایی که مسوول آن بودم دو برابر، سه برابر و چهار برابر می‌شد توانایی من برای تغییر وضعیت نیز باید همان میزان افزایش می‌یافت؛ بنابراین چند تکنیک کشف کردم که این کار را برای من ساده‌تر می‌کرد.

بررسی تقویم خود هر روز صبح و آمادگی برای هر جلسه، توسعه چارت یادداشت‌برداری سیستم مدیریت کار، زمان گذاشتن برای دریافت نظرات دیگران در آخر هر هفته. بعضی از روز‌ها من هنوز حواس پرت هستم. اما پذیرفته‌ام که همیشه چند موضوع متفاوت در هر برهه از زمان وجود خواهد داشت (بعضی ازموضوعات بزرگ هستند، بعضی کوچک و بعضی غیرمنتظره) و من به عنوان مدیر یک تیم بزرگ یاد گرفته‌ام با آن انطباق یابم.

انتخاب جنگ‌های خود

زمانی که یک تیم کوچک را اداره می‌کردم روز‌هایی بود که وقتی از دفتر خارج می‌شدم هیچ کار ناتمامی برایم باقی نمانده بود صندوق ایمیل‌ها خالی شده بود. لیست انجام کار تکمیل شده بود و هیچ کار دیگری نمانده بود که نیاز به رسیدگی من داشته باشد. وقتی مقیاس بزرگ‌تر شد، چنین روز‌هایی کمیاب‌تر شدند تا اینکه دیگر هرگز وجود نداشتند.

هر چه بیشتر مراقب یک مساله باشید، این احتمال بیشتر می‌شود که آنچه در قلمرو شماست به آن خوبی که می‌شد پیش نرود. موضوعاتی از این دست می‌توانند پروژه‌هایی باشند که از زمان عقب هستند، یا سوءتفاهم‌هایی که لازم است برطرف شوند، یا افرادی که به آنچه می‌خواهند نمی‌رسند، من همیشه می‌توانم ده‌ها مورد را نام ببرم که برای بهتر شدن در آن روی خود کار کنم.

اما در نهایت شما فقط یک نفر هستید که زمان محدودی دارید. نمی‌توانید همه کار‌ها را با هم انجام دهید، پس باید کار‌های خود را اولویت‌بندی کنید. مهم‌ترین موضوعاتی که توجه شما را می‌طلبد کدام هستند و قرار است این کشتی را به کدام سو هدایت کنید؟ کمال‌گرایی یک انتخاب نیست. برای من مدت زیادی طول کشید تا با کارکردن در دنیایی که در آن باید انتخاب کنم چه موضوعی از همه مهم‌تر است راحت باشم و نگذارم گزینه‌ها و امکانات بی‌شمار من را مستاصل کنند.

مهارت‌های مردم محور از همه مهم‌تر هستند

یادم هست یک‌بار درباره مدیر عاملی شنیدم که همه مدیران اجرایی تیم خود را وادار می‌کرد هر چند سال نقش خود را با هم عوض کنند، مثل بازی صندلی‌های موزیکال. من باور نمی‌کردم چگونه می‌توان از یک مدیر اجرایی فروش انتظار داشت که بداند چگونه باید یک سازمان مهندسی را اداره کند یا یک مدیر ارشد مالی تبدیل به مدیر ارشد بازاریابی شود؟ اما اکنون دیگر تصور نمی‌کنم که یک جابه‌جایی اجرایی آنقدر که فکر می‌کردم دور از دسترس باشد.

وقتی تیم‌ها رشد می‌کنند مدیران برای زمینه‌های خاصی از کار خود زمان کمتری می‌گذارند. آنچه اهمیت دارد این است که آن‌ها بتوانند بهترین را از گروه افراد خود دریافت کنند. به عنوان مثال هیچ مدیر عاملی متخصص فروش و طراحی، مهندسی و ارتباطات، مالی و منابع انسانی نیست. با این وجود وظیفه او این است که یک سازمان را طوری بسازد و رهبری کند که همه این کار‌ها انجام شوند. در سطوح بالاتر مدیریت، کار‌ها بدون توجه به پیش زمینه شروع به همگرایی می‌کنند. موفقیت بیشتر متضمن چند مهارت کلیدی است: استخدام رهبران استثنایی، ایجاد تیم‌های متکی به خود، به وجود آوردن یک چشم‌انداز روشن و خوب، ارتباط برقرار کردن افرادی که در این مهارت‌ها خبره هستند و برای رهبری تیم با هر اندازه‌ای مجهز شده‌اند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

انتهای پیام/