به گزارش گروه وبگردی باشگاه خبرنگاران جوان، وقتی کارمندان ایده‌های طلایی خود را در سازمان مطرح می‌کنند و نگرانی‌ها و مشکلات خود را به زبان می‌آورند، سازمان‌ها خلاق‌تر شده و عملکرد بهتری خواهند داشت. کارمندان اغلب اولین افرادی هستند که مسائل را در خط مقدم می‌بینند، به همین خاطر اطلاعات آن‌ها می‌تواند به راستی به اتخاذ تصمیمات مدیریتی کمک کند.

با این وجود، مدیران همیشه ایده‌های کارمندان را مورد توجه قرار نمی‌دهند. در واقع حتی ممکن است آن‌ها نگرانی‌های کارمندان را آنقدر نادیده بگیرند و طوری رفتار کنند که کارمندان هرگونه انگیزه‌ای را برای صحبت کردن از دست بدهند. این یک پارادوکس است: چرا مدیران صدا‌ها و ایده‌ها را از پایین سازمان تقویت نمی‌کنند در حالی‌که این کار برای آن‌ها و سازمان سودمند است؟

تحقیقات بسیار جدید درباره این موضوع نشان می‌دهد مدیران به طور پیوسته در روش کاری منحصر به خودشان فرو رفته‌اند و این احساس که وضعیت موجود باید حفظ شود آنقدر در آن‌ها قوی است که از شنیدن اطلاعات مخالف از پایین سازمان بیمناک هستند.

در تحقیقات اخیر ما یک چشم‌انداز جایگزین ارائه کردیم: ما نشان دادیم که مدیران اغلب ناتوان از ایجاد فرهنگ صحبت کردن هستند نه به این دلیل که آن‌ها تنها بر خود تمرکز دارند یا اینکه تنها به ضمیر و ایده‌های خود توجه می‌کنند، بلکه به این خاطر که سازمان آن‌ها را در یک موقعیت غیرممکن برای ایجاد چنین فضایی قرار می‌دهد. ما متوجه شدیم که مدیران با دو مانع متمایز مواجه هستند: آن‌ها این قدرت را ندارند که روی داده‌هایی که از پایین دریافت می‌کنند عملی انجام دهند و این که آن‌ها احساس می‌کنند مجبور هستند با یک چشم‌انداز کوتاه‌مدت برای کار منطبق شوند.

بیشتر بخوانید: چگونه یک مدیر می‌تواند باعث شکست یا پیروزی کسب و کار خود بشود؟

در اینجا به ذکر یک مثال از جین می‌پردازیم، که یک مدیر تولید متعهد به سازمان است و مصمم است در کار خود عملکرد خوبی ارائه دهد. جین می‌داند که بعضی از کارمندانش که در مقایسه با او به خطوط تولید نزدیک‌تر هستند، احتمالا ایده‌های خوبی دارند که می‌تواند جریان کاری را در کل سازمان بهبود بخشد.

اما در سازمان جین، مدیران این قدرت را ندارند که بدون گذراندن فرآیند تایید از دفتر مرکزی هیچ‌گونه فرهنگی ایجاد کنند. از نتیجه تحقیقات دریافتیم که بسیاری از مدیران با وضعیت مشابهی مانند جین مواجه شده‌اند. آن‌ها اغلب در محیطی کار می‌کنند که به آن‌ها قدرت ایجاد تغییر در فرآیند‌ها را نمی‌دهد.

آن‌ها شاهد ساختار‌های متمرکز تصمیم‌گیری هستند که در آن قدرت در راس هرم جای گرفته است و آن‌ها در این میان به ندرت می‌توانند «تاثیر بگذارند». حتی زمانی که به آن‌ها قدرت عمل داده می‌شود هم، همچنان باید موفقیت‌هایی را در کوتاه‌مدت از خود نشان دهند و نمی‌توانند به پایداری بلندمدت‌تر فکر کنند. در چنین وضعیتی، حتی مدیرانی که بهترین نیت را دارند هم احتمالا از به‌کارگیری ایده کارمندان اجتناب کرده و حتی ممکن است صدای آن‌ها را فرو نشانند.

ما چهار تحقیق انجام دادیم. در تحقیق اول از ۱۶۰ دانشجو خواستیم در یک آزمایش رفتاری، نقش یک مدیر را بازی کنند، که بر یک کارمند نظارت می‌کردند که یک کار مجازی را انجام دهد. ما احساس قدرت در مورد کاری که کارمندان باید انجام می‌دادند را از دو طریق برای آن‌ها ایجاد کردیم. یکی اینکه به آن‌ها دستورالعمل‌های کاری سفت و سخت دادیم و دیگر اینکه به آن‌ها استقلال دادیم تا کار را به هر طریقی که می‌خواهند انجام دهند.

دانشجویانی که نقش مدیر را ایفا می‌کردند، این فرصت را داشتند که ایده‌ها و نظرات کارمندان خود را جویا شوند. ما می‌خواستیم آزمایش کنیم که آیا حدی از استقلال در نقش دانشجویان مدیر بر اراده آن‌ها برای دریافت اطلاعات از پایین اثر دارد یا خیر. همان‌طور که انتظار می‌رفت، دانشجویان مدیر که دارای استقلال کمتری بودند، کمتر احتمال داشت که کارمندان خود را تشویق به صحبت و ارائه نظراتشان کنند. در واقع، این شرکت‌کنندگان نشان دادند که ۲۵‌درصد وقت کمتری را صرف گفتگو درباره مسائل کاری با کارمندان خود می‌کنند؛ در حالی که این آمار در مورد آن‌ها که دارای استقلال بیشتری بودند بالاتر بود.

در تحقیق دوم، ما ۴۲۴ کارمند بزرگسال را به منظور انجام آزمایش رفتاری به طور آنلاین استخدام کردیم. با این موردکاوی، از شرکت‌کنندگان خواستیم خودشان را به عنوان مدیری تصور کنند که این فرصت را دارد که از کارمندان در جهت ارتقای فرآیند‌های کاری در تیم اطلاعات و نظر دریافت کند.

ما احساس قدرت در کارمندان را این‌گونه مدیریت کردیم که برای یک دسته شرح دادیم که استقلال و خودمختاری لازم را برای اثرگذاری دارند و برای دسته دیگر تشریح کردیم که آن‌ها تحت محدودیت بوروکراسی سازمانی سفت و سخت هستند. در این تحقیق ما دریافتیم مدیرانی که در شرایط قدرت کمتری بودند ۳۰ درصد کمتر احتمال داشت که در مقایسه با آن‌ها که دارای قدرت بیشتری بودند به دنبال فیدبک کارمندان خود باشند و به آن اهمیت دهند.

ما همچنین سوگیری بلندمدت مدیران را نیز اندازه گرفتیم، همچنین میل آ‌نها را به دادن وزن بیشتر به نتایج بلندمدت در مقایسه با نتایج کوتاه‌مدت در تصمیم‌گیری‌های آن‌ها مورد ارزیابی قرار دادیم. ما دریافتیم حتی مدیرانی که در این تحقیق احساس قدرت بیشتری می‌کردند، اما دارای سوگیری بلندمدت نبودند، هیچ تفاوتی با مدیران هم‌تراز خود که دارای قدرت کمتری بودند نداشتند، برای آن‌ها نیز این احتمال کمتر بود که به کارمندان خود برای اظهارنظر و صحبت کردن فرصت بدهند.

مدیران تنها زمانی به دنبال دریافت نظر و اطلاعات از پایین بودند که همزمان هم قدرت لازم را داشتند و هم به دنبال موفقیت بلندمدت برای تیم خود بودند. ما نتایج خود را در دو تحقیق مستقل از جفت‌های واقعی کارمند- مدیر از سازمان‌های مختلف از ایالات‌متحده (۱۴۵ جفت) و هند (۲۰۰ جفت) تکثیر کردیم. مدیران درباره سطح قدرت خود در سازمان خود به همراه سوگیری بلندمدتشان گزارش دادند. کارمندان درباره این موضوع گزارش دادند که چقدر انگیزه برای صحبت و اظهارنظر در تیمشان وجود دارد. نتایج با ثبات و در هر دو کشور قابل مقایسه بودند.

به عنوان مثال، در ایالات‌متحده، کارمندان گزارش دادند مدیرانی که فاقد قدرت هستند ۱۵ درصد کمتر از مدیران دارای قدرت نظر کارمندان را خواسته‌اند. به علاوه، در هر دو تحقیق، مدیران تنها زمانی ایده‌ها و نظر‌ها را از پایین دریافت می‌کردند که نه تنها دارای قدرت بودند بلکه دارای سوگیری بلندمدت نیز بودند- یک فاکتور به تنهایی کافی نبود. ما تمایل داریم زمانی که مدیران نمی‌توانند فرهنگ صحبت و اظهارنظر کارمندان را در سازمان جا بیندازند آن‌ها را سرزنش کنیم.

ما می‌گوییم تکبر یا ترس آن‌ها از تغییر است که باعث می‌شود آن‌ها نتوانند کارمندان را ترغیب به اظهارنظر و صحبت کنند. اما یافته‌های ما نشان می‌دهند این غیرمعقول است که از مدیران بخواهیم ایده‌ها و نظرات کارمندان را بشنوند زمانی که خودشان چنین قدرتی را ندارند و از آن‌ها خواسته می‌شود به نتایج کوتاه‌مدت متمرکز شوند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

انتهای پیام/